获取变革型领导力的最
现多元化的三种方式麻省理工学院斯隆管理评论生成人工智能时代数据讲故事的持久力量麻省理工学院斯隆管理评论卡洛琳吉森贝塞尔麻省理工学院盖蒂图片社也许这听起来很熟悉贵公司的领导团队每年都会进行一次在线调查或参加与董事会主席或领导顾问的个人访谈了解首席执行官的优势和劣势。由此产生的反馈经过分析优先排序然后由董事会主席提交给首席执行官你很擅长制定战略但你的倾听技巧还可以更好。制定了一个行动计划如果幸运的话可以重新审视一两次。这个标准程序很大程度上是。浪费了机会。其一首席执行官通常非常了解自己的优势和劣势几十年来他们一直在听取有关这些问题的意见。正如一位首席执行官私下告诉我的那样我相信这个流程对我的员工的价值但坦率地说我自己并没有从中得到很多好处新动态基于证据的资源可以帮助您更有效地领导团队每月发送到您的收件箱。你的电子邮件是什么报名隐私政策其次首席执行官的角色 智利电话号码表 本质上具有独特的广泛影响力并涉及与各种各样的利益相关者打交道。但这并没有反映在典型的反馈流程中大多数公司只采访首席执行官的直接报告和董事会成员从而强调该小组的人际动态。由此产生的结果很快就会让人感觉像是企业自我审视的练习。第三个更微妙的。
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问题涉及如何过滤原始输入。首席执行官通常会得到一份最需要改进的三个领域的列表并根据频率说出这句话的人数或情绪强度某人对此的感受有多强烈确定优先级。这两种方法都没有关注真正重要的事情业务需求。因此首席执行官和董事会都倾向于在反馈过程中带着一种认真但尽职的勾选框心态而不是将其视为真正的变革机会。感知到的价值缺乏也反映在后续过程中该过程往往相当随意甚至不存在。有一个更好的办法。在过去的二十年中我与全球各地的首席执行官和高级领导者合作尝试新的反馈方法。
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